En 1949, l'historien Sherman Kent, passé de l'université de Yale à l'Office of Strategic Services pendant la Seconde Guerre mondiale, publiait un ouvrage qui reste la référence fondatrice du champ : il y proposait de séparer trois choses que le langage courant confond systématiquement sous le même mot. Le renseignement est une connaissance, un jugement construit à partir de sources évaluées. Le renseignement est aussi une organisation, l'ensemble des institutions qui produisent cette connaissance. Et le renseignement est enfin une activité, la collecte, la protection et l'exploitation de cette connaissance au service d'une décision. La plupart des malentendus qui traversent le débat public, y compris à travers les dizaines de services et d'affaires analysés dans ce dossier, viennent de ce qu'on attribue à l'un de ces trois sens des propriétés qui n'appartiennent qu'aux deux autres.
Confondre l'organisation et la connaissance conduit à croire qu'un budget élevé garantit un jugement juste, ou qu'un service prestigieux ne peut pas se tromper. Confondre l'activité et le résultat conduit à mesurer un service à ses opérations revendiquées plutôt qu'à la qualité de ce qu'il en a tiré. Ces confusions ne sont pas de simples imprécisions de vocabulaire : elles façonnent la manière dont l'opinion publique, les parlements et parfois les dirigeants eux-mêmes jugent, à tort, la valeur réelle d'un service de renseignement.
Une même connaissance ne répond jamais aux mêmes questions
Au sein même de la fonction de connaissance, le renseignement se subdivise en registres qui n'obéissent ni au même rythme ni à la même méthode. Le renseignement stratégique cherche à anticiper les intentions et les capacités d'un adversaire sur plusieurs années ; le renseignement opérationnel soutient une décision militaire en cours, sur des semaines ou des mois ; le renseignement tactique informe une unité sur le terrain, en quelques minutes ou quelques heures ; le contre-renseignement, enfin, ne produit pas de connaissance sur l'adversaire mais protège les sources et les méthodes qui permettent aux trois autres fonctions d'exister.
Cette diversité de rythmes explique pourquoi une organisation optimisée pour l'une de ces fonctions développe souvent une culture mal adaptée aux autres. Un service façonné pendant deux décennies par l'urgence tactique du contre-terrorisme, où l'objectif est d'interrompre une attaque avant qu'elle ne survienne, acquiert des réflexes différents de ceux qu'exige l'évaluation patiente des intentions d'une puissance rivale sur dix ans. Plusieurs des bascules institutionnelles décrites dans ce dossier, qu'il s'agisse d'un service britannique sommé de redevenir un instrument de contre-espionnage étatique après des années de priorité antiterroriste, ou d'un service français dont le directeur vient de la sécurité intérieure plutôt que de l'action extérieure, s'expliquent directement par cette tension entre fonctions.
Un secret peut être volé ; un mystère ne peut être qu'interprété
En 1994, Joseph Nye, alors président du National Intelligence Council américain, formulait dans la revue Foreign Affairs une distinction devenue centrale dans la doctrine du renseignement : celle entre le secret et le mystère. Un secret est une information concrète qui existe déjà, quelque part, sous une forme que l'on pourrait en principe dérober ou intercepter, un plan militaire, un budget, une spécification technique. Un mystère, à l'inverse, n'a pas de réponse déjà écrite : la question de savoir si un dirigeant décidera d'envahir un pays voisin, ou si une coalition tiendra sous la pression, n'a souvent pas de solution arrêtée, y compris dans l'esprit de l'acteur concerné, tant que la décision n'a pas été prise.
Nye observait qu'à la fin de la guerre froide, la part des mystères posés aux décideurs américains avait fortement augmenté par rapport à celle des secrets. Aucune technologie de collecte, aussi avancée soit-elle, ne peut résoudre un mystère de la même manière qu'elle peut percer un secret : un mystère exige un jugement structuré, la construction de scénarios alternatifs et l'acceptation explicite d'une incertitude irréductible, plutôt que la promesse d'une réponse définitive. C'est cette même logique qui pousse aujourd'hui plusieurs services occidentaux à recourir davantage à l'intelligence artificielle pour trier des volumes croissants de secrets techniques, sans que cet outillage ne réduise en rien la part de mystère que représente, par exemple, la décision finale d'un dirigeant que même son propre entourage ne parvient pas toujours à anticiper.
Le cycle du renseignement décrit rarement ce qui se passe réellement
La doctrine enseignée dans la plupart des écoles de renseignement présente un cycle linéaire : orientation, collecte, traitement, analyse, diffusion, puis retour du décideur qui reformule sa question. En 2006, l'universitaire Arthur Hulnick a publié une critique devenue une référence du champ, montrant que ce modèle décrit rarement la pratique réelle. Les décideurs politiques donnent rarement des instructions de collecte précises ; la collecte et l'analyse, censées se succéder, fonctionnent en réalité davantage en parallèle qu'en séquence ; et surtout, les responsables politiques attendent souvent du renseignement qu'il vienne conforter une décision déjà prise plutôt qu'il n'éclaire une décision encore ouverte.
Ce dernier point touche directement au risque de politisation documenté, sous des formes différentes, dans presque tous les services analysés par ce dossier : un dirigeant qui a déjà arrêté sa décision n'a pas besoin d'une évaluation contradictoire, il a besoin d'une justification. La pression qui en résulte sur l'analyste, qu'elle s'exerce à Washington, à Moscou ou à Pékin, ne relève donc pas d'une pathologie propre à un régime en particulier, mais d'une tension structurelle inscrite dans la relation même entre le pouvoir politique et l'appareil qui produit sa connaissance du monde.
L'échec du renseignement est rarement un manque d'information
Entre 1978 et 1986, l'analyste de la CIA Richards Heuer a rédigé une série d'articles internes, republiés depuis sous le titre Psychology of Intelligence Analysis, qui reste l'un des textes les plus cités de toute la littérature du renseignement. Sa conclusion centrale est aussi dérangeante que solidement établie : l'esprit humain est mal équipé pour traiter l'incertitude que l'analyse de renseignement exige. Un analyste tend inconsciemment à faire entrer une information nouvelle dans un cadre mental préexistant, à minimiser ce qui contredit ses attentes, et à juger, après coup, qu'un événement surprenant aurait dû être évident, alors qu'il ne l'était pas au moment des faits.
Le constat le plus utile de Heuer n'est pas la liste de ces biais, mais l'observation qu'une simple prise de conscience de leur existence n'aide presque en rien à les corriger, car il s'agit d'habitudes mentales inconscientes et non de lacunes de connaissance. Sa réponse a consisté à proposer des méthodes structurantes, comme l'analyse des hypothèses concurrentes, qui obligent l'analyste à chercher activement les preuves qui contredisent l'hypothèse qu'il privilégie plutôt que celles qui la confirment. Cette même dynamique éclaire rétrospectivement plusieurs épisodes documentés ailleurs dans ce dossier : une évaluation erronée sur la résistance attendue d'un pays envahi, ou une divergence entre deux agences sur l'ampleur des dégâts d'une frappe, s'expliquent moins par un déficit de données brutes que par la manière dont ces données ont été filtrées à travers des attentes déjà formées.
Sources documentaires
- Princeton University Press — Sherman Kent, Strategic Intelligence for American World Policy.
- Foreign Affairs — Joseph Nye, Peering into the Future (1994).
- Intelligence and National Security — Arthur Hulnick, What's Wrong with the Intelligence Cycle.
- Internet Archive / CIA Center for the Study of Intelligence — Richards J. Heuer Jr., Psychology of Intelligence Analysis.
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Analyste en géopolitique, anthropologie politique et relations internationales.